Hasta no hace mucho, cuando las empresas sólo pensaban en la cuenta de resultados, creían que si vendían mucho las cosas les irían bien y si vendían mucho con margen, ganarían más. Y eso era cierto. Pero, ahora, es necesario involucrar a la caja en los criterios de decisión.

Es lo que sostiene Eduardo Navarro, de Improven (www.improven.com). “Por ejemplo, puede interesar más venderle a un cliente con un margen del 5% que te paga al contado que con un margen del 8%, pero que cobras a 120 días. Esto es un cambio de paradigma de lo que pasaba hace cinco años, cuando las formas de pago ni se miraban y ahora es una de las variables más importantes”, sostiene.

Hay muchos emprendedores, obsesionados con vender mucho. “Hablo con empresas –reconoce Navarro– que presumen de que este año han crecido un 15% y les digo que no sé si es bueno o malo. ¿Por qué? Imagina un negocio en el que cobras a 90 y pagas a 60. No es raro que un 20% o un 30% del dinero que tú vendes lo tengas que financiar, es decir, si crece la facturación 1.000.000 de euros, no es raro que necesites 300.000 euros de financiación. ¿Qué ocurre entonces? Que si esos 300.000 te los da el banco, no hay problema. Imagina que ese millón de euros que has crecido en ventas te da un 10% en margen, por tanto, tienes 100.000 euros. Si necesitas 300.000 de financiación, estás perdiendo 200.000 euros en caja”, explica este experto.

En su opinión, cuando una empresa va mal de dinero, “piensa que si crece y vende irá mejor y cuando uno tiene mucha obsesión por vender y crecer, lo que ocurre es que no vende con mucho margen, porque lo que quiere es hacerlo a cualquier precio. Y entonces el problema es mucho más grande, porque si necesitas 300.000 euros para financiar y el margen en lugar de ser del 10% es del 5% y, por tanto, sólo consigues 50.000, se te está generando un gran agujero en la caja. Tienes una cuenta de resultados fantástica, pero una caja echa polvo”, subraya.

Navarro confiesa que una estrategia que está dando buenos resultados es seleccionar a los clientes. “Por ejemplo, si tengo un 30% de necesidades de financiación sobre ventas, sólo cojo clientes que me den un 15% o un 20% de margen. Aunque eso es muy complicado. De ahí que la reflexión que se debe hacer es saber qué capacidad tienes de venta (un millón, por ejemplo) y que no puedo vender más con la estructura que tienes. Hay casos, incluso, curiosos en los que te puede interesar caer ventas para cerrar tesorería. Si cuanto más vendo, más dinero necesito para que la rueda se mueva, en ese caso si vendo menos, libero dinero de la rueda. Algo que podría verse como un fracaso –ya que estás vendiendo menos–, puede ayudar a desahogar tu tesorería”.

Y los cobros, ¿qué?

Es fácil decir eso de que es necesario que las empresas tengan un sistema integral organizado de cobros y pagos, pero son muchas las que no lo tienen y no saben, sencillamente, qué tienen que cobrar y pagar, cuánto, a quién y cuándo. “Hace unos años, uno emitía una factura y se olvidaba, porque el dinero llegaría a su cuenta. Y si no llegaba, el banco te dejaba una póliza y problema resuelto. Ahora hay empresas que están en concurso de acreedores con buenas cuentas de resultados porque tienen facturas sin cobrar. ¿Cómo se explica eso? Si la cuenta de resultados dice que ganas un millón al año y los clientes te deben dos, te falta uno”, aclara Navarro.

García Cascales no olvida que lo ideal sería conseguir que los períodos de cobro fueran inferiores a los de pago, convirtiendo a clientes y proveedores en fuentes de financiación. Pero eso no siempre es posible y tampoco sería ventajoso para el mercado. “Los proveedores y clientes deben ser aliados. Debemos plantear relaciones de ganador-ganador. Partiendo de eso, sé transparente en la presentación de tus necesidades, equitativo en la distribución de los márgenes, de las condiciones y de los períodos razonables de cobro y pago, que equilibren posiciones y generen el necesario remanente de tesorería que financie las respectivas actividades”, explica este experto.

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Fuente: Revista Emprendedores.